Episode 233: Humilité + mentoring = succès

Leadershift

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Ep229 Leadership et genre: promouvoir des personnes qui rendent les autres meilleurs

Ep231 Leadership et normes sociales: prestige vs dominance

Un outil pour le prestige: le leadership humble

Définition:

• Se considérer avec justesse (auto-critique)
• Admettre leurs erreurs
• Apprécier les points forts et les contributions des autres
• Faire preuve de volonté d'apprendre

Bénéfices mesurés:

• Individuel:
  • Liberté psychologique
  • Croissance personnelle
  • Performance sur les tâches
  • Engagement au travail
  • Authenticité
  • Satisfaction au travail
  • Humilité!
• Equipe:
  • Promotion de l'équipe
  • Sécurité psychologique
  • Performance opérationnelle
  • Créativité
  • Remontée d'informations (voice behaviour)
• Organisation:
  • Engagement
  • Réduction du turnover
  • Stabilité et motivation des collabs

Mais être humble ne remplit pas la marmite: on perd vis-à-vis des agressifs non humbles:

• Mieux payés
• Plus haut de la hiérarchie
• Meilleure sécurité de l'emploi
• Satisfaction au travail (!)

Jim Collins: "Les conseils d'administration sont souvent animés par la fausse croyance qu'un dirigeant égocentrique plus grand que nature est nécessaire pour faire de l'entreprise une grande entreprise, ce qui explique pourquoi les dirigeants humbles apparaissent rarement au sommet de nos institutions."

MAIS: théorie du capital humain (Becker, Schultz): les compétences, connaissances et expériences des individus constituent un capital productif

Donc les leaders humbles produisent du capital humain; mais comment peuvent-ils en capturer une petite part pour leur propre bénéfice?

La réponse: mentoring informel de carrière (donc le prestige plutôt que la domination)

• Pourquoi pas mentoring formel? Parce que ça marche mieux
• Mentoring de carrière plutôt que de rôle
• C'est souvent le responsable direct

Comment faire?

• Se montrer humble :-)
• Provoquer des occasions
  • Parler de sa carrière
  • Poser des questions

Source: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/hrm.22208

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